【专访儒思崔晓光】“三鼎九力HR核心价值模型”的底层逻辑是什么？
一、HR三支柱的局限性
“干人事的不干人事儿……”你是不是偶尔会听到这样的吐槽，HR也难做啊！人力资源管理一直在不断自省中进化，企业也在不断重视人力资源管理。
1996年，斯图沃特提出“炸掉人力资源部”；9年后，哈蒙兹放出言论“我们为什么恨HR”；再隔9年，拉姆·查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声；2023年，戴维·尤里奇首次提出“人力资源向人力竞争力的演变”。同年，儒思崔晓光提出“三鼎九力HR核心价值模型”，集齐了人才管理阶段的落地方法论。
那问题来了，既然不断有新观点推陈出新，那HR三支柱怎么了？很多企业都在用，有什么局限性呢？
HR三支柱模型本质上是人力资源部组织结构的创新，并没有跳出六大模块思考问题；三支柱没有明确提出HR的角色定位，只是明确了分工；三支柱没有指明HR的成长路径，没有用给出服务战略与业务的思考逻辑以及HR要围绕业务开展工作的方法论。
二、三种模型的区别
（1）传统“六大模块”
* 从横向角度划分；
* 传统HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪资福利、绩效管理、员工关系作为不同的职能板块；
* 反应HR的工作内容。
（2）三支柱模型
* 从纵向角度划分；
* 将人力资源工作（业务）从纵向分为HRSCC、 HRBP、COE三个部分，每个部分均涉及六大模块，但是每一部分的工作内容又各有侧重；
* 对人力资源部的组织结构进行变革。
（3）三鼎九力HR核心价值模型
* 从HR能力段位（能力）划分：
* 真正跳出了六大模块，仅仅围绕公司战略和业务需要的HR的能力出发，进行知识和技能设计；
* 解决了HR的角色定位、成长以及工作的思考模型。
简言之，六大模块是人力资源管理阶段的模式，三支柱是战略人力资源管理阶段的模式，“三鼎九力HR核心价值模型”是后战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段的落地方法论。“三鼎九力HR核心价值模型”就是研究HR的能力，研究HR在服务组织能力落地的时候，每一步、每一个段位怎么思考问题，需要哪些技能。
三、“三鼎九力HR核心价值模型”是如何产生的？
人力资源作为一个专业在我们国家发展经过了哪些阶段？
*人事管理管的是人，做的是事务性工作；
*人力资源管理让员工和工作做好，做一个模块考虑一个模块的事情；
*战略人力资源管理就是把人力资源作为业务合作伙伴。人力资源的组织结构发生了变化，就是戴维·尤里奇提出的三支柱，但没有跳出六大模块去思考。
*人才管理也叫后战略人资原理管理阶段，其实服务的是组织能力，但怎么服务没有相应的方法论。
在战略人力资源管理阶段，把人力资源部划分成三部分，分别负责三个事情，最高负责体系的设计与交付，中间负责与业务部门对接需求，最下面层面是做一些事务性工作。实际上不管怎么分，他还是把人力资源分成6大模块：
一部分是专门提供事务性工作，把基础的解决方案做交付支撑，这叫做HRSSC，另一部分叫HRBP。
HRSSC（Share Service Center）标准服务提供者，提供解决方案的交付平台，提供成熟的人事服务、薪酬支付和报表服务以及基础解決方案交付支撑。
HRBP（HR Business Partner）业务伙伴，负责解决方案的整合与实施，理解战略和业务，确认HR解快方案的初步需求；集成验证解决方案：牵头集成COE命出的解决方案，负责验证方案，获得业务主管的认同：牵头交付解决方案：建立推行组织，协调资源、制定推动和管理计划执行，确保达成目标。
再往上是HRCOE 战略人力资源管理的高端职位HRCOE（HR BPCenter Of Expertise）领域专家，负责解决方案的设计与赋能，澄清理解需求：同BP澄清井确保理解需求；设计解决方案：开发或客户化HR解决方案，同BP一起验证方案；使能解决方案交付：培训使能BP、SSC及业务主管；提供专业咨询与支持。
四、人才管理阶段的落地方法论是什么？
在服务组织能力落地的过程中，不管你是HR专员还是主管、经理、HRM、HRD、CHO、HRBP，都是在服务组织能力落地。只不过做的事情不一样，崔晓光把HR在企业中分成了三个段位，分别是操作段位、经营段位、战略段位，每个段位都给出了跳出六大模块来思考问题的方法论。
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比如你是CHO/HRVP ，相当于你是老板级的人，那你是怎么思考问题的呢？围绕战略视角、组织视角、经营视角。如果你是HRM/HRD你怎么思考？用对人、做对事、分好钱。如果你是专员/主管，你怎么思考？能力获取、能力保障、能力评价回报，属于偏事务性工作。
也许你发现了，六个轮子不是按照六大模块来思考的，对不对？
该模型不仅给出了成长路径，还给出如何达到的方法论。比如【用对人】这个模块，你要掌握哪些知识才能用对人呢？人才标准、晋升通道设计、人才盘点、内外部人才地图、人才梯队建设、学习与发展(LD)。
五、“三鼎九力HR核心价值模型”的实践价值
一个清晰的角色定位：强调HR在企业中的角色是服务组织能力的，只是段位不同对组织能力的贡献不同，比强调服务性、咨询性和控制性的参谋部门更具体更落地。
清晰的职业路径：跳出了六大模块，指明了HR成长的路径不受六大模块的影响，更符合人才成长的自然规律。
三力段位：模型把HR的能力分成3个段位①操作段位②经营段位③战略段位。
不同阶段的核心价值：模型指明了3个不同阶段的9项核心能力，也是“三鼎九力HR核心价值模型”的来历。
清晰的知识与技能体系：模型指出了九项能力实现所需要的知识与技能体系，于HR的成长，便于企业培养。
六、“三鼎九力HR核心价值模型”的底层逻辑
众所周知，HR是企业的半边天，为什么？企业如何才能克服瓶颈，快速发展呢？
很多老板很重视业绩、激励、考核，但是最后发现业绩还是没有很大的变化。我们在管理上下了如此大的功夫，怎么还是没有变化呢？其实有一个非常重要的原因——组织能力没有做好。
其实，组织能力和战略密不可分，根据战略的不同，对组织能力的要求不同，战路发生变化，组织能力也要跟着改变。
战略和运营体系能解决什么问题？能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略，嬴得高获利和快速成长的空间呢？其实应该由公司的高层、运营体系的人员来解决战略方向的问题。比如战略设计、商业模式、产品等。
那么有了业务谁来承担呢？我们企业的半边天才能把它做好。组织与人力资源体系解决什么问题？能否比竞争对手更快、更好地执行战略，在变化和冲击中完成蜕变？人才获得与培养、企业文化、团队管理、绩效薪酬管理等，这些都是组织能力要解决的问题。
所以一句话概括就是，HR体现战略支持的工作是提升组织能力。“三鼎九力HR核心价值模型”的底层逻辑是HR角色定位是服务组织能力。
那什么是组织能力呢？比较成熟的有3个模型——组织能力的杨三角、阿里组织能量场、构建组织能力的 “三力模型”。
（1）组织能力的杨三角
HR比较受欢迎的、都知道、都懂的就是组织能力的杨三角。它提出组织能力分三个维度——员工愿不愿意（即员工思维）、会不会做（即员工能力）、容不容许（即员工治理）。其实这些工作99%都是人力资源部在做。
这三个层面分别来看，
“愿不愿”是文化价值观体系、绩效与激励体系；
“能不能”是人才的能力模型、人才的招聘、培训保留、淘汰；
“允不允”是组织机构、流程沟通与制度、流程IT支持。
还有价值观很重要，价值观不一致的人，你会发现安排工作的时候老是讨价还价、争来争去，哪有那么多精力和时间，效率就会降低，沟通成本大大增加。
（2）阿里组织能量场：心脑体
心力（解决的是愿不愿的问题）即组织文化（也叫文化力）言行举止、 使命、愿景、价值观；脑力（解决的是能不能的问题）组织能力（即胜任力）人才（选、育、用、留、汰）、领导力体系、核心组织能力；体力（解决的是允不允的问题）组织机制（机制力） 组织架构、利益分配体系、目标管理系统（KPI体系）。
（3）构建组织能力的“三力模型”
这个也比较容易落地，都是“愿不愿、能不能、允不允”的问题。文化力（企业核心文化理念）实施方法与工具有价值观诊断方法、价值观重塑方式、文化落地345法、价值观考核指标、价值观分层评估。机制力（管理机制与流程）就是允不允，实施方法与工具有 管控模式选择模型、组织架构选择模型、权责体系制定、制度流程优化方式三类九种激励模型。胜任力（必备核心能力）实施方法与工具有构建能力模型、人才画像与选拔、人才盘点与梯队、人才发展IDP、人才保留。
七、“三鼎九力HR核心价值模型”的专业能力通道
这个通道是什么？怎么来描述呢？这个模型是怎么来展示专业能力通道的呢？把这个内核提出来，就是操作段位、经营段位、战略段位。
每个段位分别对应什么呢？比如操作段位对应的一级：HR专员（在他人的指导下开展工作）、二级HR主管（能够熟练的做某一模块的工作。）经营段位对应三级：HRM、四级：HRD；战略段位对应五级：HRVP、六级：CHO。
这就是“三鼎九力HR核心价值模型”中HR的专业成长路径。了解这个段位之后，我们来看看每一个段位是什么样子?你想不想努力，怎么做才能到达上一个段位呢？
（1）操作段位—专业事务工作为主
其实，操作段位的HR做的更是专业的事情，如果你每天做的工作都是以专业为主的工作，你是个“低端”人士，为什么？当你到了VP CHO或者经营段位HR的时候，你可能很多时候想公司的业务、战略……然后再推导自己的工作。除了纵向发展，你还有横向的知识补充，这时候你的段位才会提高，纯专业的，这时候以HR的专业的事。
段位：【操作段位】以HR专业力基础，在经理人员的指导或要求下开展日常管理事务性工作，围绕经营目标用对人、做对事、分好钱，常说的35岁瓶颈就出现在这个段位。因为你每天做的事情没有突破，没有思考，所以这个阶段就会遇到瓶颈（你到了35岁以后还没有走出你应该走出的位置），当你能力达到一定程度以后，就不会出现35岁瓶颈。
角色：主要是助理/主管角色，一般处于人才成长5级模型的1级2级段位，有的可以处在3级基础等。
核心价值：此段位的HRC完成经营段位的HR的任务为主要工作，帮助企业在能力获取，能力保障，能力应用评价回报的工作上落地。
（2）经营段位—围绕经营落地展开工作
段位：【经营段位】围绕公司业务开展工作，以配合公司实现年度、半年度经营目标，帮助企业团队协作为工作目标。
角色：主要是HRM/HRD，一般处于人才成长5级模型的3级4级段位。
核心价值：此段位的HR国综经营开展工作，以-用对人"“做对事”“分好钱”，打造员工的经营者心态为核心价值。
（3）战略段位—聚焦战略落地
段位：【战路段位】围绕公司战略落地开展工作，确保HR工作的战略价值、基于战路落地进行组织变革、为战略答地进行人才战略人才发展，为企业经营持续成功服务。
角色：主要是HRVP/CHO,一般处于人才成长5级模型的5级6级段位，属于公司高管的角色。
核心价值：此段位的HR圍绕战略开展工作，从战路视角、组织视角、经营视角确保HR做正确的事。
“三鼎九力HR核心价值模型”提出HR服务组织能力的方法论，满足企业中长期发展的需要。在操作段位上，你思考的就是能力获取、能力保障、能力评价回报 如何落地；经营段位就是用对人、做对事、分好钱；战略定位就是怎么围绕战略视角、组织视角、经营视角把事情做好。
（1）操作段位
能力获取核心价值：按照国家政策和公司制度执行，配合业务，完成招聘和培训任务。
能力保障核心价值：按照国家政策和公司制度执行 确保劳动/劳务关系合乎法、理、情。
能力评价回报核心价值：按照国家政策和公司制度执行完成绩效考核工作，及时准确发放工资。
（2）经营段位
用对人核心价值：任职资格体系（企业人才标准体系）：职业通道；标准：基本条件、行为素质、知识技能、企业文化价值观；人才打造（选、用、育留、裁）；人才梯队建设（人才库建立的依据）。没有标准是没办法用对人的。
做对事核心价值：确保员工行为与战略匹配 确保计薪因素源于战略。
分好钱核心价值：吸引留住、激励人才；分灶吃饭、打造员工的经营者心态；短中长期激励相结合且联动。
（3）战略段位
战略视角两件事---确定短中长期作战地图明确HR工作对战路的核心价值。
组织视角 明确组织设计、职能分工、岗位设计；组织文化与领导力；人力资源规划。
经营视角 专注业务、做好人才战略、人才供应链；关注财务，重视人工成本与组织效能；关注人效提升，做好长期激励。
八、“三鼎九力HR核心价值模型”专业知识与技能分布
（1）操作段位的知识与技能分布
能力获取：需要掌握的知识和技能有人才招聘、招聘流程管理、新员工培训流程管理、在岗培训流程管理、讲师管理课程管理。
能力保障：用工（劳务/劳动）合同管理、人事档案管理、考勤管理、员工异动流程管理、员工关怀、用工风险管理。
能力评价回报：福利管理、人工成本核算、薪酬流程管理、绩效考核结果应用、绩效考核流程管理。
（2）经营段位的知识与技能分布
用对人：人才标准（包括任职资格体系、胜任力、人才画像等）、晋升通道设计、人才盘点（业绩定下来后，年年都要做人才盘点）、内外部人才地图（内部是基于岗位评价、外部是要有猎头思维）、人才梯队建设、学习与发展 (LD) 。这些知识和技能都全部掌握，几乎等于一个TD。
做对事：战略绩效体系构建、各业务单元目标管理、战略绩效运营管理。
分好钱：薪酬政策制定与优化、薪酬体系设计与变革、人工成本预算管理、奖金（中期）激励设计。
（3）战略段位的知识与技能分布
战略视角：HR要想达到战略视角的维度，要掌握这些技能：战略澄清、战略解码（战略规划可以参与，不能主导，但是战略解码可以主导）、HR业务作战地图。
组织视角：业务价值链与流程分析、组织诊断、组织设计与发展、组织文化与领导力、人力资源规划。
经营视角：人才战略、人才管理TM、人效管理、长期激励。
九、终身学习者俱乐部
基于“三鼎九力HR核心价值模型”，儒思得到教育部的认可，【儒思落地班】也荣获全国终身学习品牌，其定位是锻造组织能力落地专家。
怎样才能打败“一听就会 一做就费”的“魔咒”？怎样才能把听到的课程内化成自身能力呢？
这里重点强调一下：不是做作业！就是给真实的企业做交付，需要甲方验收！！！每设计一步都会带着大家解惑，有导师解惑。
解惑是怎样实现的?比如你做战略绩效管理体系设计，是不是要做战略解码、战略KPI指标的开发，或者绘制完战略地图，就开始复盘。复盘时候有小组分享你的设计过程/交付的关键成果，然后由崔老师和教练老师一起进行点评，有问题修改，然后交给甲方验收，甲方确认后再做下一步，这叫打通逻辑、形成闭环，也叫输入-实践-复盘的7·2·1法则。如果大家认同我们的价值观，还可以免费复训。
通过共创，对真实的企业做人力资源体系的交付，然后通过复盘、修改、交甲方验收，也就是导师带着你对公司进行人力资源体系的设计。先听课，再实践，再复盘，这个过程是真实的项目实践，你可以写到你的简历里面，不是做作业（再次强调），不像有的公司把你拉个群里做作业，不是做作业，就是给甲方做体系，其实就是给企业搭建一个完整的体系。你可以参加多个项目，实践完以后你依然可以终身学习、互动，所以必然要有价值观，不然怎么一起共事？
终身学习者俱乐部，也就是儒思落地班，其价值观是笃行、分享、互助、感恩、终身学习、专业实战、共赢人生。这是一个“金字塔模型”，是儒思的共享价值观，其核心就是终身学习。
塔尖是共赢人生，如何实现共赢呢？儒思的定位是实战 要想给企业做交付，必须经过甲方验收，这才是真正的实战。实战就是“打仗”，不是实验，所以你可以写到简历里，这样来实现共赢。
儒思之所以能给学员做建立背书，落地班就是实践的方式来培养人的，不是做作业，不是案例分析，就是你作为设计者，我们接了项目由你来做，这样逐步锻炼出来的。
终身学习是最核心的价值观，认同我们价值观的同学，我们允许你做一个项目，再做一个项目……每做一个项目就是一个行业，因为“林子大了什么鸟都有”，不同企业运营模式可能是完全不一样的，所以挨着的企业不是同一个行业。
什么叫专业实战？就是用实践的方式培养人，听课只是学习的开始，而真正的学习是给企业真刀真枪的做项目，做方案，经过甲方验收后 你才算弄懂了、真会了！
金字塔底座是笃行、分享、互助和感恩。笃行就是知行合一，学以致用。分享就是经验共享、智慧共享、资源共享、困惑共享（企业临时遇到的问题）。
儒思落地班是以导师为基础的互助团体，是我们落地班学员的娘家，这里永远是你的帮手，所以我们还倡导感恩，要有一颗感恩之心，感恩所学（对知识要有一颗敬畏之心）、感恩老师、感恩同学、感恩家人（家人陪伴缺失，但是你加薪后家人也受益）。
“三鼎九力HR核心价值模型”你是不是感觉更适合企业？因为人才是企业化的。
人才管理怎么做？“三鼎九力HR核心价值模型”解决。
怎么成长呢？“三鼎九力HR核心价值模型”模型解决。
怎么思考问题，跳出六大模块，帮助企业实现组织能力落地呢？“三鼎九力HR核心价值模型”解决。
你会发现，同学解决了你遇到的方方面面的问题。学习半年后你会发现都是高手，遇到问题，不怕了！
终身学习者俱乐部有深度、有温度、有态度、有劲头、有奔头、有目标！所以我们都能学好！儒思落地班有两个晋升通道：有的同学可以由主播成为培训师，有的同学可以由教练变成专家，因为我们有7·2·1学习法，因为我们的方法论正确，也因为有目标，人人都有百万年薪梦，所以干劲十足！