1️⃣和业务讲了半天这数取出来没用，临了人家还是来一句，“我还是想看看数[石化R]”（我就是想捶你，可以吗？） 太多时候，大家只是为了看数而看数，从来没想清楚看数的目的是什么。这种情况，几种解法可以尝试：集中收集业务需求，叠加多想几步，搭建尽可能完整的指标体系，让业务同学可随时找到任何数据；其次，做好业务的数据培训，比如基础的SQL，简单的可视化；最后，设定合理的排期制度，提高看数的门槛，或者说，让大家看数之前，先好好琢磨下看数的“借口” 2️⃣临近绩效周期，突然发现做了太多取数工作，啥建议都没落地，一点儿业务结果没拿到 实话说，这很常见。没有几个分析师能彻底逃脱“茶树菇”的厄运，这是必经之路，但核心是，怎么逐渐降低自己的取数比重，转而去接手更能影响业务的分析项目。我觉得有几步可以尝试，首先，能不能主动和mentor/leader要分析专题，哪怕只是他们专题中的一部分；其次，能不能根据分析目标，做出完整的分析框架；最后，有没有可能输出一些建议，哪怕不能落地，但也要让关键的人物看到自己的潜能 3️⃣闭门造车，觉得自己找到了关键问题，于是咔咔输出一篇分析报告，全篇高深的机器学习和fancy的可视化，最后业务一句话“我感觉好像没解决我的问题呢” 职场不比学校，后者单兵作战，你一样可以上清华考北大。但在职场，我们既是流水线上的螺丝钉，也是紧密合作的兵团作战。上下对齐、各方协同，才是解决问题的最佳途径。分析师尤其如此，本身就偏中后台角色，是业务的最强大脑和辅助，所以动手写报告解决问题之前，多和业务同学通气，多对齐一次分析目标，多讨论一些分析思路，再动手解问题 4️⃣日常积极响应业务需求，结果1-1的时候老板说你没判断、没业务sense、没产出（呸！） 实话说，有的老板要求虚高。。。既要我们不撕破和业务方的关系，还要我们产出关键的分析，问题是，想维护好和业务的关系，积极响应需求是必备的，一定有这样的过程存在。然后呢，遇到业务欺负，老板就给你和稀泥，这种团队你很难做 5️⃣明明业务方向不对，却还要强行拿数据证明 这真的很蠢。数据是最客观的，但也可以是最主观的。因为1就是1，但人可以把1说成2。所以要坚守还是要违心，全看个人追求。如果实在坚守不住，该走就走，世界很大，总会找到最符合自己三观的地方