集团每换一位董事长，就会带来管理方法的革新。上了十几年班，经历了6S管理，精细化管理，kpi管理，这不，又来新管理了，啥名还不确定，但是先头部队已经登陆。

出发点是好的，想要降低运营成本，提升管理效能。也想要改善被大家长期病诟的管理体系臃肿的沉疴。究竟是不是人浮于事，是不是机构臃肿，希望一个方法来衡量一下，这不，方法来了。岗位工作量饱和度分析表。

表格设计得没问题，有问题的是每个人自己填表。这不是老王卖瓜嘛？最后得出的统计数据有何意义吗？能给决策提供一点帮助吗？最后每个人的饱和度都很饱和，都是不可或缺的，还是一片祥和。

先不说怎么衡量无法量化的工作如何确定必要性。单说，这项工作靠自我审视是不是有点搞笑。起码应该上级部门来走边过场吧？为什么说走过场，因为即使上级部门来人审核也无法确定每个人的工作大小量及岗位必要性。因为还有个工作效率的问题，工作不止是时长，除了饱和度还有完成度。我举个简单的例子。一项重要工作，A十天可以完成且完成得很好；B一个月才能完成，且比较差劲。B忙忙碌碌，一个月很是饱和，是不是B的岗位比A更不可或缺？显然不是。

这就引发一个重要的管理战略方向，非量化工作不宜用量化指标去衡量，那样只会催生，弄虚作假，坑蒙拐骗，最终劣币驱逐良币，那样我们只能无为而治？当然不是，我们需要构建非量化的评价体系去评判非量化的工作人员。非量化的东西弹性都很大，就会涉及一个公平的考量。如何保证公平，那就需要在评价制度上公开可操作，且接受监督。这个事比较大，三言两语说不清，而且动静较大。如有机会，慢慢展开。

以前的各种改革都无疾而终，都是上来喊几年，很难落地，不能真正成为长久的自我更新的长期管理制度。这次也很难有明显成效，因为起步就很假。