开好月度经营分析会的5个重点

如果公司每个月只开一场会，那就只能是月度经营分析会。华为公司非常重视这场会，月度经营分析会与月度经营分析报告合称“一报一会”。

就过往的经验看，多数公司要么不开月度经营分析会，要么把月度经营分析会开成月度部门汇报会，都没有起到月度经营分析会的效果。到底怎么开好月度经营分析会呢？建议你抓住5个重点：

1.聚焦目标。

管理，简单说就三件事“定目标、追过程、拿结果”。开月度经营分析会就是在追年度目标的过程，一定要围绕目标去谈，谈目标、谈现实与目标的差距、谈怎么缩小差距。展开来看，至少要谈到以下三个层面：

·目标打开，分为财务类指标、运营类指标（市场、内部运营、组织）；

·本月实现值是多少，本月目标值是多少，两者的差距是多少；本年累计实现多少，本年目标值是多少，两者的差距是多少；

·预测下月实现值是多少，下月目标值是多少，两者的差距是多少；预测本年累计实现多少，本年目标值是多少，两者的差距是多少。

只有共同目标，才能调动各个部门力出一孔、围绕同一个城墙头全力冲锋。如果不围绕目标谈，开会就是各说各话、相互推诿。至于这个月加工了多少吨、采购了多少料、销售了多少废品等等，这些话题都不是会议的重点。

月度实现值与月度目标值出现差距，在每个公司都很正常。目标不是用来达成的；目标是用来无限接近的；目标是用来凝聚共识的。聚焦目标就是为了找到差距，所以不要害怕出现差距，不要害怕找到差距，不要害怕直面差距。
2.识别关键问题。

数据的差距找到了，下一步是要把数据差距还原到公司的业务上、组织上，找到在哪个地方出现了差距，锁定真实位置，这样就识别出了关键问题。接下来部队才能围绕这个山头、集中火力猛攻。

识别关键问题，是月度经营分析会的一个难点。头上生病，诊断到脚上了，开什么药都不会管用。识别关键问题的方法，就石桥现在的经验看：

·纵向上，结果数据要从结果不断往原因剥开。比如，5月份利润是-30万，这是结果不是原因。要把结果数据继续展开，在收入3000万（客观事实）的情况下，成本2500万、费用530万。此时要打开2500万，都花在哪里了；打开530万，都花在哪里了。

·横向上，汇总数据要从整体不断向局部打开。比如，-30万与0元利润之间形成了30万的差距。是一车间没有平衡，还是二车间没有平衡？是A产品线还是B产品线没有达标？要把整体即公司层面的数据不断向局部即业务单元层面打开，这样才能锁定差距出现的位置，找到责任区域。 

·纵向与横向交叉分析、验证。对打开不同维度得出的结论进行交叉分析，最终锁定山头。

3.找出根因与解决措施。

月度经营分析会不是批评大会，也不是表彰大会，是解决关键问题的大会。只有3月份找到根因，解决问题的方向才是对的，问题才有可能在4月份得到解决；找到表面原因，下个月问题照常还会出现。

本月亏损30万←关键问题是A产品线亏损50万。怎么找到根因呢？常用的方法是5WHY法。

←为什么A产品线会亏损50万呢？（1WHY）

同行都在卷价格没利润，或者电费已经花到成本的80%，或者都是非标件质量不好控…

←为什么电费已经…为什么质量不好控？（2WHY）

一直追问下去，连问5个为什么（5WHY法），问不了5个也至少问3个。一个现象出现了，原因可能有多个，经营管理中很多问题都是多因一果，只有找到主要原因并把根源挖出来，解决措施才是有效的。方向，比快慢更重要。

4.下达命令。

就像打仗一样，有了解决措施相当于有了目标山头，但是能不能打下来，司令部还要下达命令。经营分析会的最后结果是，下达一道命令，责任到人。

命令的具体内容可以遵照SMART原则:具体的;可衡量的;可实现的;相关联的;有时限的。命令的具体变现形式，可以是会议纪要，可以是行动令，可以是签署军令状。建议你采用:会议纪要（会后48小时出来）+签署军令状。

凡开会，必有决策；凡决策，必有跟踪。这是三星公司开会的基本原则，只有如此，一个组织才有执行力。管理的本质是效率，三分战略七分执行。

遗憾的是，很多公司开会都是议而不决，决完不跟踪。茶桌上做完了惊天动地的决定，明天起来还是照旧：一个话题反复说，三月份开会说的问题，四月份开会还在说，明年四月份开会说的还是这个话题。弹药（机会、资源、能力）就是这么耗没得。

5.闭环管理。

本月下达的命令，中间（周例会/半月例会）要追过程，下月要追结果。所以每个月经营分析会的第一个环节是，追踪上个月会议下达的命令有没有完成，目前执行到什么程度了。PDCA，这是一个闭环！

——罗华山17点於深圳
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