耐克中国新来的女老板，上任不到四个月，干了一件让所有人都傻眼的事——把中国几千家线上卖耐克的店，全给端了。

7月22日滔搏公告称，耐克线上业务约占其截至2026年2月28日止财年总收入的22%，授权终止会在短期内造成重大负面影响。

宝胜国际也收到通知，其耐克线上销售约占截至2025年12月31日止财年总收入的15%。滔搏与耐克合作已进入第27年，这次结束的是线上经销关系，线下合作仍然保留。

资本市场反应直接，滔搏股价当日一度大跌，说明这次调整碰到的不是边角业务，而是经销商多年形成的收入来源。对耐克来说，同样要承受销量先掉下来的压力，收权并不等于没有成本。

申凯希今年接手耐克大中华区。她在耐克工作25年，起点是波特兰一家耐克门店的普通店员，后来管理过多个区域。

她上任时面对的局面并不轻松：耐克大中华区销售已经连续八个季度下降，2026财年收入58.47亿美元，同比减少11%，息税前利润12.78亿美元，同比减少20%；第四财季按固定汇率计算的销售降幅扩大到17%。

耐克把问题的一部分指向线上渠道过于分散。过去，合作伙伴在不同平台开设大量店铺，同一款鞋可能同时出现原价、会员价、直播价和清仓价。

消费者看到的入口越来越多，价格却越来越难判断，久而久之，很多人先搜最低价，再考虑产品本身。品牌想卖新品，经销商急着清库存，双方目标不一致，折扣便成了最省事的办法。

对普通消费者来说，渠道收紧有两种完全不同的感受。好处是货源、售后、页面信息和价格规则会更统一，真假难辨、不同店铺互相压价的情况有望减少。

代价也很现实：过去靠平台券、店铺券和直播补贴买到的低价耐克，可能变少。那些习惯等五折的人，不会因为店铺换了名字就突然接受原价，他们会把目光转向安踏、李宁，也会比较Hoka、On等品牌。

这正是耐克面临的难题。收回线上销售权，可以管住展示方式，却不能自动让一双鞋更好穿。经销商少了，销量可能先受影响；

折扣少了，消费者会更认真地问：设计有没有新意，脚感是否适合，价格凭什么这么高。渠道只能解决“怎么卖”，产品才回答“为什么买”。

申凯希显然也知道这一点。耐克已经在大中华区设置本土产品创作负责人，并准备面向节日季推出两组生活方式系列。

这个动作比关店更关键，因为中国消费者的运动场景已经细分到跑步、徒步、健身、通勤和户外生活，需求变化很快。总部给中国团队多少决策空间，本地设计能否迅速进入生产和上架，才会决定收回来的用户数据有没有价值。

这也不是耐克在全球范围内重新排斥经销商。耐克管理层正在北美修复批发合作，中国方案只集中线上入口，实体网络继续交给合作伙伴，说明它吸取了过去过度依赖直营的教训，也承认中国线下零售离不开本地经营能力。

中国线下门店覆盖广，涉及租金、人员、库存和城市运营，全部接回来成本太高。保留实体经销商，同时把线上入口集中到品牌店，耐克希望经销商继续做门店服务，自己负责数字交易和品牌呈现。

这种分工看起来清楚，真正执行时仍会遇到库存调配、线上线下价格、会员权益和促销节奏的协调问题。

因此，这次调整既不能简单叫“清退经销商”，也不能提前宣布耐克翻身。它更像一次重新划分权责：品牌方愿意承担线上销量波动，换取更统一的价格和更直接的消费者反馈；经销商失去一块线上收入，继续依靠实体店证明服务价值。

到2027年1月1日，新模式才真正开始接受检验。耐克能否在中国恢复增长，最终看三件具体的事：新品是不是更符合本地需求，官方渠道能不能提供足够方便的购买体验，价格提升后产品是否仍让消费者觉得划算。

店铺可以集中，购买决定集中不了。谁能让消费者愿意掏钱，谁才真正掌握市场。