➳飞书被拆，一号位被连降两级，肯定不只是一次简单的组织调整。它真正暴露的是：
一个 ToB 生意，即便靠烧钱搞出来的产品、客户、大单，如果烧不出来一个规模盈利的模式，最终还是会黯然离场。而复杂客户如果不能变成可复制的业务体系，
客户越多组织越重，人效和利润就会越难起来。字节这十年 ToB 实验，终于到了必须算账的时候——飞书被拆分核心还是长期亏损不盈利没有回报率，虽然收入已达30亿，但5000人团队规模远超同行，比如钉钉同收入级别仅需1500人，人效仅为集团平均水平的1/10。
➳深层问题在于：
——大客户交付成本过高，标准合同外需大量定制开发；
——过度依赖高价人才补缺，未能建立可复制的ToB经营机制。
➳由此可见，字节跳动最终认定飞书难以形成规模盈利模式，所以将其产品线并入豆包而商业化并入火山引擎。事实上，ToC的思维模式，长不出ToB的好生意！ToB的生意模式，首先要思考，你为谁创造了什么价值，而客户的成本投入有多少，价值越大成本越低，这个生意就有存在和增长的基础，然后再去打磨供给侧的交付能力和配套的组织能力，好生意才能长久！你觉得飞书最可惜的是什么？