《侯社长的置身x内》注：本文基于一定真实事件改编，但全改完犊子了，没有一点真实性，如有雷同，你自己心里有数就行。

5 销售公司

有一天我的 +1 来找我，给我布置了一个任务：

“你看看这我们现在生产的这个车，配置上和竞争对手比有什么优化的空间，过几天我们约了销售公司的经理一起聊一下。”

我这个人有个毛病，就是遇到事情呢，先不太会想RASIC，或者也不太想事情应该谁去干，而且因为对汽车比较感兴趣吧，所以遇到一件事，第一想的是先把他搞清楚。

后来弄了一个版本，和销售公司的一个大哥开了开会，聊了聊。但后面具体事情咋样了，也就不了了知了，做着做着事就没了。

原因是啥呢？ 这里就谈到了合资公司的角色定位问题。

合资公司本身就是母公司和一个国内汽车制造伙伴合作的一家企业，他的目的是为了解决本地化生产资质的问题。正常情况下，一家企业来另一个没有什么限制的地区投资，生产，销售，这些应该不需要成立合资公司的。

中国市场销量大，人口多，经济蒸蒸日上，所以吸引了很多企业来中国，想赚钱。那么我们就规定了一个50：50的条件，其实就是分走一半的钱。

合资公司主要的角色是生产制造，制造出来的车是不能随意销售的，需要卖给自己家的销售公司。销售公司则是一个因为有了合资方，才成立的一个联合机构。具体怎么联合的不知道，反正也是要分走一些销售的利润。

而销售公司的经理是定配置的。为啥呢？

我们把视角转移到一个正常公司的形态。假设我是一个本部设立在德国的公司，我要开发一个高尔夫卖给全世界。

我并不知道日本，韩国，中国，或者甚至西班牙，挪威，都是什么需求。

但我在当地有销售公司，一个小的分公司，管理当地的供应商。他对当地很了解，所以我一定会让这个人来给我做一个配置表，你想要什么配置。他会基于当地的配置做删减，也会提出自己的wish，比如挪威人说我想要一个电动高尔夫，能卖300台。

我收集了全世界的需求，汇报。老板们如果突然间，脑子集体进水了，那么这个电动高尔夫就出现了，只是这东西只有200多公里续航，总比没有强吧？卖呗。

你看，这个挪威分公司的人就具备了产品经理的雏形了。这个位置的名字叫 product marketing，产品市场。顾名思义，这人是衔接product和marketing的人。

但实际上的产品经理，是总部的那个人。但因为任务繁重，这个人其实蜕变成了项目经理。

回到我们这个故事。

我是一个合资公司的生命周期经理，合资公司也有配置了该项目的项目经理，然后我们驱动一个销售公司的产品市场经经理去搞这个事。

产品市场经理说我平时对接的不是母公司的项目经理吗？现在明确了这个活我以后要对接合资公司的人了吗？

所以你大概也能明白，这些事情做不下去的原因。

事其实很简单，但组织非常复杂，这就导致了组织内部会发生摩擦，发生损耗。

但是汽车公司往往还有复杂的事，这种事，其实大多数的汽车公司都搞不明白。