仅会员费一项年收入就近30亿元，2026财年全渠道销售额突破1400亿元，贡献了沃尔玛中国区超80%的营收。

会员增长曲线也值得细看：

从0到第一个100万花了21年，第二个100万用了3年，最新的100万只用了9个月。

这个加速曲线背后，是山姆在过去几年里完成了一次关键切换——

从“大卖场”逻辑切换到了“会员制”逻辑。

传统大卖场靠商品差价赚钱，所以需要尽可能多地吸引客流，商品越多越好，价格越低越好。

山姆反过来了，它先收一道会员费，然后砍掉大量SKU，只留下精选的几千个单品。

会员费是利润底盘，商品本身只需要做到“让会员觉得值”就行。

这就解释了为什么山姆敢把自有品牌Member‘s Mark做到30%以上的占比，敢把单店年均销售额做到超过20亿元，是普通大卖场的数倍。

但这门生意的根基不在“选品能力”，而在“信任”两个字。

消费者掏260元或680元买会员卡，买的不是商品，是一个承诺：

你帮我筛过了，我闭着眼睛拿就行。

山姆和Costco在中国市场的差距，本质上就是信任厚度的差距。

Costco中国付费会员估算在150万到200万之间，续卡率约60%，远低于其全球90%的水平。

而山姆的续卡率是92%。

Costco不是不会选品，它在全球做得很好。

但在中国市场，消费者对它的“信任账户”里还没存够钱。

所以，会员数破千万这件事，真正的价值不在于那30亿会员费，而在于它验证了一件事：

中国有一千万个家庭，愿意为一个零售品牌预付年费，只为换来“不用自己挑”的确定感。

但这个模式也有它自己的悖论。

信任这个东西，建立起来需要十年，消耗掉可能只需要一次购物体验。

2026年山姆被市场监管总局约谈，首席采购官随后请辞。

社交媒体上，“山姆避雷”“极速达临期”成了高频词，有会员发现同样的商品，门店买到的日期比极速达送来的更新鲜，怀疑自己是在帮山姆清库存。

云仓的分拣、打包等环节大量外包给第三方团队，人员流动性大，品控变量自然就多。

这也导致了山姆会员卡的含金量不断被稀释。

规模越大，品控这根弦越不能松。

当“信任”开始打折扣的时候，1070万这个数字就不再是资产，而是需要被重新赢回来的负债。