2026年1月15日，餐饮圈被一则确认的消息震动。
西贝餐饮创始人贾国龙正式承认，将一次性关闭全国102家门店，这个数字约占其门店总数的三成。
这远非一次普通的业务调整，它牵扯到约四千名员工的去留，也标志着这个曾以“家庭欢乐餐厅”自居的品牌，在经历了一百多天的挣扎后，不得不面对残酷的现实：自去年9月那场著名的风波以来，西贝全国门店再未盈利，累计亏损已超过5亿元。
生存的算术题：当收入追不上成本这次关店，并非很多人想象中收缩到成本更低的市场，反而集中火力在了上海、北京、深圳、广州这些曾经风光无限的一线和新一线城市。
其中上海关了19家，北京10家，深圳8家，广州5家。这些黄金地段的店铺，曾是品牌和利润的象征，如今却成了最沉重的负担。
流传出的闭店清单里，许多门店的命运直接与租金挂钩，建议写着“谈降租，降不下来就闭店”。这简单几个字，道出了实体餐饮最现实的困境。
为了把自去年9月后暴跌的顾客拉回来，西贝使出了浑身解数。
先是发了上百万张面值100元的无门槛代金券，后来又推出“满50返50”的补贴，还把部分菜品的价格直接砍了20%左右。
算下来，这些促销烧掉了超过3亿元。
同时，为了稳住员工队伍，公司在9月给每个一线员工发了500元津贴，10月开始又增设了好几百元的月度津贴。
这些“猛药”在短期内确实见效了，去年10月，一些门店甚至重现排队景象，客流比往年还高。
可药效一过，问题就回来了：到了11月大额优惠停止，客流也只是勉强和去年同期持平，远没恢复到风波前的水平。
更棘手的是，即便人回来了，钱也没回来。
创始人贾国龙自己说过，西贝的单店净利润也就5%左右，薄得像层纸。
在情况最糟的去年11月，公司整体营收只有2.65亿元，还不到往年同期的一半，可那个月光工资支出就高达1.35亿元。
收入腰斩，因为涨薪和促销成本还在涨，多数门店的现金流根本转不过来。
这场轰轰烈烈125天的自救，最终被证明没能解开这道死结。
贾国龙的“委屈”与公众的“不解”在确认关店的长文里，贾国龙的委屈和疲惫几乎要溢出来。
他把这场持续125天的风波，定性为“被网红恶意混淆‘中央厨房备菜’和‘料理包预制菜’的差异”。
为了证明自己和企业的清白，他甚至详细剖白个人家底，说自己除了西贝没有其他资产，国外没置业，只有北京一套房，在呼和浩特还是租房住。
这种带着悲壮色彩的自我辩护，让人看到一个实业家面对汹涌舆论时的无力与不解。
但这种防御姿态，并不是从关店时才开始的。
图源：微博截图
回想去年9月风波刚起时，贾国龙的第一反应是“硬刚”。
他把批评者罗永浩称为“网络黑嘴”，甚至扬言要打官司。这种将消费者质疑直接等同于“污蔑”和“战争”的应对方式，在当时就被认为是一步错棋，把事件推向了更难以收拾的境地。
他后来自己也反思说：“如果能重来，我坚决不硬刚。” 这种性格里的固执和掌控欲，在顺境时是驱动企业前进的引擎，但在危机时刻，却容易变成听不进外界声音的壁垒，让企业错失沟通和转圜的最佳时机。
消费者到底在问什么？被忽略的核心焦虑一个颇具讽刺意味的错位是，当贾国龙和团队反复在“预制菜”的技术定义上较真时，无数普通顾客，尤其是带着孩子的家长，心里想的却是另一个更朴素的问题。
有评论一针见血地指出：大家其实不那么纠结你是不是“国标意义上的预制菜”，我们更想知道，给孩子吃的菜干不干净、新不新鲜？你说的“中央厨房备菜”，和我们担心的那种冻了很久的“料理包”，到底有什么区别？
风波的真正起点，或许从来不是“预制菜”这个名词本身，而是信息的不透明和感知上的价格失衡。罗永浩最初的吐槽很直接：“几乎全是预制菜，还那么贵”。
这背后是消费者，特别是有孩家庭，对餐饮安全与知情权日益增长的焦虑。
然而西贝最初的回应，却是用“100%没有预制菜”这种绝对化的声明去对抗，试图用专业的供应链术语（中央厨房预加工）来驳斥消费者的直观感受（看到了包装袋和冷冻食材）。
这种“我说的技术”和“你感受到的现实”之间的巨大鸿沟，让沟通从一开始就失败了。
事实上，预制或中央厨房模式在中餐连锁里早已是普遍做法。
当贾国龙被推上风口浪尖时，一些同行大佬在朋友圈的“支持”，也被分析视为一种“行业默契”，目的是防止行业的普遍做法被彻底摊到阳光下审视。
西贝的个案，意外地捅破了这层行业长期存在的窗户纸。
扩张的执念与资本的影子西贝今天的收缩，也绕不开创始人一个持续多年的梦想：把中餐做得像麦当劳一样，开出成千上万家店。
为了实现这个“十万家店”的梦想，贾国龙在过去近十年里，至少尝试过西贝燕麦面、麦香村、超级肉夹馍等九个快餐或副牌项目，但几乎全都失败了。
这些项目有个共同点：延续了主牌对“好食材”的坚持，导致定价高高在上，一个肉夹馍曾卖到23元。
这背后似乎有一种“教育市场”的心态，但市场或许并不需要一款如此高端的“贾国龙牌”快餐。
有趣的是，这种对规模的极致追求，与他早年对资本的排斥形成了鲜明对比。
他曾立下“西贝永不上市”的誓言。
然而，2020年疫情的冲击让他公开表示现金流紧张，态度也随之转变，开始引入资本。
资本的逻辑天然追求可复制性和增长速度，而西贝莜面村大店、重服务的模式显得“太重”“太慢”。那些疯狂尝试的副牌，某种程度上像是在向资本市场描绘一个能快速扩张的新故事。
其中，“弓长张”国民食堂项目匆匆上马又迅速失败，显得尤为仓促。
按照原有设想，西贝可能在2026年冲击千亿市值的IPO，如今随着百家门店关闭，这个梦想已然搁浅。
行业的寒意与未来的微光西贝的“断腕”，其实是整个中式正餐行业在寒冬中瑟瑟发抖的一个极端写照。
餐饮业正普遍面临“需求疲软”和“成本高企”的双重夹击。有数据显示，如今堂食的客单价已经跌回到了接近2015年的水平，行业的利润空间被压缩得极其稀薄。
有研究机构预估，2025年餐饮门店的平均寿命可能只有15个月左右。
对于西贝这样定位中高端、深耕购物中心渠道的品牌来说，它高昂的租金和人力成本结构，在行业下行期显得格外脆弱。
在关店声明中，贾国龙也展现了负责任的一面：承诺全额发放离职员工工资，顾客的储值卡可以通用或退款，接了年夜饭订单的门店会履行完承诺再关。
他最后写道：“接下来的时间，我们会继续拼，争取活下来。” 这句话，让人想起多年前另一家巨头喊出的“活下去”，其核心同样是告别对规模的迷恋，回归商业的常识。
西贝的案例，像一面沉重的镜子，映照出一个品牌的起伏。
它曾凭借对产品的坚持和供应链的深耕崛起，却又因为创始人的防御性格、与消费者情绪的错位，以及对规模执念的路径依赖，在一次舆论冲击中滑向深重危机。
它提醒所有企业，真正的挑战往往不是外界的批评声浪，而是内在的认知闭环和对时代情绪变化的钝感。
对于贾国龙和西贝而言，要想真正“活下去”，或许首先要彻底放下“证明自己正确”的执念，真正听懂那些来自餐桌旁的、关于安心与值得的朴素疑问。
毕竟，餐饮的终极战场，永远不在宏伟的蓝图和财报里，而在每一位顾客推开门时，心中那份微妙而真实的感受之中。