没有人力资源管理，就没有战略。（彼得·德鲁克，《管理的实践》） 卓越的领导者，总能在战略中看见人的力量。（吉姆·柯林斯，《从优秀到卓越》） 企业的竞争优势往往来源于其独特的人力资源管理。（迈克尔·波特，《竞争战略》） 人力资源在战略制定过程中有几种参与方式： 一、提交一个人力资源计划表。 战略的本质是选择，而选择需要基于对企业内外部环境的深刻理解。（迈克尔・波特） 了解自身的人力资源状况是制定战略的前提——人力资源为企业的战略目标提供基础数据支持。 这不仅仅是对现有员工状况的梳理，更是对未来人才需求的预测，体现的是一种“系统思考”能力。 这如同为搭建战略大厦提供精准的材料清单，明确人力的数量、结构、分布、储备等关键要素，精准定位未来人才布局，帮助企业在人才战略上做出明智选择，确保人力这一宝贵资源能够在合适的时间、合适的岗位发挥最大作用。 二、提交一个人力资源重点工作计划。 “先人后事，让合适的人上车。”这些计划直接关联到企业的核心竞争力。这个计划将聚焦于关键岗位和关键人才的发展，确保这些战略节点得到充分的支撑。 人力资源部门需要勾勒出人才发展的优先级路径，确保关键岗位与项目得到充足的人才供给与培养，提交关于人才开发、激励机制等重点工作计划，为战略实施铺设坚实的轨道，确保人力工作有的放矢，确保人力资源的投入能够精准地支持企业战略。 三、参与战略讨论会。 战略形成是一个复杂的过程，需要不同观点的碰撞。（亨利・明茨伯格，《战略历程》） 不同视角的碰撞能产生更具创新性的战略——人力资源的专业视角化身为战略对话的“催化剂”，在讨论中可以为战略增添人性化与可持续性（长远视角）的考量。 这种参与方式让人力资源部门能够更好地理解企业的战略目标，从而在人才配备、培训发展等方面提供更专业、更有深度的建议。 四、每个分支战略中或多或少有关于人力配置、人才开发的工作。 管理是将资源转化为成果的艺术。（阿尔弗雷德・马歇尔，经济学家） 每个分支战略的制定，都深深烙印着人力配置与人才开发的痕迹。这不仅是战略执行的需要，更是对组织生命力的呵护。 在每个分支战略中，人力资源的触角无处不在，无论是强调资源的最优配置与效率的最大化，还是人才开发的深耕，从而实现战略与人才管理的无缝对接。 五、提交人力资源支线战略。 战略是计划、模式、定位、视角和意象的组合。（亨利・明茨伯格） 人力资源部门提交“人力资源支线战略”，不仅是对主战略的补充与支撑，更是对组织未来人才生态的主动塑造。 六、人力资源对相关支线战略有建议权甚至否决权； 尊重个体的价值和尊严是实现组织成功的基础。（卡尔・罗杰斯，《个人形成论》） 人力资源部门以战略眼光审视每一项决策，从员工的需求和发展的角度出发，充分考虑到员工的利益和企业文化的适应性。对不符合员工发展和组织需求的战略进行修正。 七、战略主线是基于战略目标下的组织变革和流程梳理。 有效的战略需要灵活的组织架构与适配的人才队伍。（亨利·明茨伯格，《管理工作的本质》） 战略实施的有效性，往往取决于后方 —— 即人力资源的支撑。 通过科学的方法优化结构与流程，激发组织内在潜能，可以提高生产效率，推动企业向更高目标迈进。 八、战略主线是基于组织效能视角下的经营行为调整。 战略实施是动态的，需要不断地调整和优化。（亨利・明茨伯格） 这意味着人力资源部门需要不断评估和优化员工的工作表现和团队协作效率。 如上所述，人力资源在战略制定过程中的参与方式多样，但其核心价值始终如一：通过有效的人力资源管理，实现组织的持续发展和竞争优势的构建。 #记录我的9月生活##寻找热爱表达的你##秋日生活打卡季# 人力资源管理 第16版 人力资源管理人士案头参考书
